Взгляд на ситуацию со стороны консультанта

Впервые я столкнулся с работой консультанта еще в студенчестве, в конце 60-х годов, когда стал одним из основателей программы подготовки деловых лидеров, в которой приняли участие несколько других университетов и местных служб социального обеспечения населения. Именно тогда, в возрасте 19 лет, я впервые «попробовал на вкус» ремесло советника и советчика. После окончания университета меня взяли на работу в одну из самых передовых в то время фирм, занимавшихся исследованиями в области совершенствования организации компаний и подготовки управленческих кадров.

Там я работал бок о бок с людьми, которые во многом создали науку организационного управления и те подходы к подготовке топ-менеджеров и пониманию особенностей организационной культуры компаний, которые сегодня признаны классическими.

Эта фирма, Центр исследования поведенческих проблем при Институте Стерлинга (вскоре ставшая компанией МсВег & Со), была одной из первых, попытавшихся вести систематические исследования в области мотивации, группового поведения и организационных структур и претворять их результаты в жизнь на благо правительства США, негосударственных организаций, и некоммерческих структур.

Я занимался проблемами экономического развития, организации эффективных общинных структур, проблемами разрешения конфликтов и организации командной работы, подготовкой менеджеров и оценкой организационного потенциала.

Я также работал с венчурными компаниями, проводя оценку менеджерского потенциала вновь создаваемых компаний для потенциальных инвесторов. Это дало мне возможность пройти хорошую подготовку с точки зрения знания лучших программ того времени в области управления и развития организационного потенциала компании.

Все это подготовило второй этап моей карьеры, который начался в 1972 году и был связан с проблемами улучшения повседневной работы предприятий и оптимизации управленческих процессов. В те годы управленческое консультирование находилось еще на самых ранних этапах своего развития.

Молодые люди, только начинавшие работу в консалтинговых компаниях, выполняли функции, чем-то похожие на работу подмастерьев в средневековых гильдиях. Для того чтобы перейти с одного профессионального уровня на другой, им приходилось сдавать экзамены и получать отзывы коллег.

Консультанты тех времен даже доходили до того, что задавали сами себе вопрос, а заработали ли они свой гонорар, и. если честный ответ был отрицательным, отказывались выставлять счета клиентам.

После завершения того или иного проекта, консультативные группы посещали предприятия клиентов, не взимая за это никакой дополнительной платы — просто для того, чтобы оценить эффективность своей предыдущей работы (разговоров о новых проектах не велось).

Сегодня это звучит дико, но именно так обстояли дела в течение долгого времени. Компания, в которую я пришел работать в 1972 году, Rath & Strong, считалась на рынке одной из лучших в области решения сложных проблем дизайна, организации производства, повышения эффективности и совершенствования дистрибуции товаров больших производственных корпораций.

С самых первых дней после своего основания в 1935 году, она позиционировала себя как структуру, способную сочетать специализированную техническую подготовку, характерную для Артура Д. Лит-тла с более широким видением управленческого процесса, типичным для Джеймса М. Маккинси. Именно эти два человека и были основоположниками бизнес-консультирования как профессии в том виде, как мы знаем ее сегодня.

?

Комментарии запрещены.