Взгляд на консультирование со стороны заказчика

В 1984 году, отработав в компании Rath & Strong 12 лет, я был назначен ее генеральным директором и председателем совета директоров. Несмотря на лидирующие позиции в отрасли, которые занимала наша фирма, некоторые из ее подразделений явно отставали.

Те перемены, которые происходили в компании по мере приспособления к новым потребностям наших клиентов, приводили к возникновению конфликтов и утрате взаимодействия между специалистами.

Перед нами стояла задача не только сохранить свои лидирующие позиции на рынке, который мы сами когда-то создали и на котором со временем развернулась острая конкурентная борьба, но и улучшить собственное корпоративное управление.

Клиенты платили нам за решение тех же проблем, от которых страдали и мы сами. Поняв, что без внешнего консультанта не обойтись, я приступил к поиску.

Иными словами, я стал клиентом своих коллег. В тот период я уже начал собирать воедино весь массив данных о проблеме консультирования, надеясь через пару лет написать книгу по этой теме.

Но работа затянулась надолго. Более того, я понял, почему эта тема практически не обсуждается.

Проблемы консультирования не могут быть полностью поняты теми, кто консультирует. До того, как нам самим потребовалась помощь, все, что я знал о сути рекомендательной работы, озвучивалось мне коллегами-консультантами и учеными.

Никому из них не приходилось проходить через этап практического усвоения компанией-клиентом их рекомендаций. А компании-клиенты никогда не пытались осмыслить суть собственных потребностей в консультировании.

Для того чтобы не засорять книгу ненужными и банальными обобщениями, мне предстояло куда глубже понять суть консалтингового бизнеса и рассмотреть его с точки зрения клиента, а также проанализировать обязанности, которые должен принять на себя получатель консультаций и советов.

Я начал конспектировать и записывать свои беседы с клиентами о том, с каким настроем они подходили к беседам с консультантами, какую роль в процессе воплощения рекомендаций они себе отводили, и что следовало бы изменить в случаях, когда рекомендации не давали результата. Я также вел дневник собственных впечатлений от взаимодействия с консультантами, нанятыми нашей компанией.

Кроме того, я старался найти коллег и ученых, способных глубоко осмыслить проблему выдачи рекомендаций и их усвоения. Период с начала 80-х годов до середины 90-х, в течение которого я возглавлял компанию, был временем быстрого развития бизнеса в целом и нашей отрасли, в частности.

Я счастлив, что мне довелось работать в это интересное время и что я смог уйти с руководящего поста именно тогда, когда счел нужным.

Я принял на работу человека, который должен был стать моим преемником, и по истечении 18-месячного переходного периода полностью передал ему дела в 1996 году. Меня пригласили войти в советы директоров нескольких некоммерческих и двух коммерческих организаций.

Несмотря на то, что мне и ранее приходилось активно сотрудничать с советами директоров компаний-клиентов, собственный опыт пребывания на этих постах обогатил меня глубоким видением потенциала и проблем, возникающих у членов советов директоров как консультантов руководителя компании.

Незадолго до 11 сентября 2001 года меня пригласили на должность специального советника министра финансов США, что дало мне уникальную возможность окунуться в консультативную практику на уровне федерального правительства в трудное для страны время.

Как мне кажется, сейчас наступил тот самый момент, когда я могу поделиться с читателями своими мнениями по вопросам того, как можно использовать получаемые рекомендации и советы.

Эта книга не предназначена для консультантов, желающих усилить свое влияние на клиентов.

Моя целевая группа — именно те, кто заказывает консультации, ищет делового совета и желает использовать этот совет с большей эффективностью. Эта книга предназначена для руководителей коммерческих, некоммерческих и общественных организаций, которым приходится решать трудные стратегические, тактические, политические и межличностные вопросы.

Ее потенциальные читатели — и те топ-менеджеры, которые быстро идут вверх по карьерной лестнице и предвидят, что рано или поздно им придется столкнуться с указанными проблемами, а потому стремятся подготовиться к их решению. Эта книга предлагает читателям практический подход к разумному и избирательному использованию рекомендаций с тем, чтобы это принесло им реальную пользу в решении самых серьезных и сложных проблем.

?

Комментарии запрещены.