В разных бизнес-ситуациях требуются различные виды помощи

Я уже приводил аналогию между отношениями врача — пациента и руководителя — консультанта, чтобы описать идеальное рекомендательное сотрудничество. Есть и еще один аспект, в котором эти отношения весьма схожи.

По мере накопления все новых знаний о функционировании человеческого организма с его соответствующими реакциями на внешние воздействия и появления новых врачебных технологий, медицина стала все больше и больше распадаться на отдельные специальности.

Их число экспоненциально выросло.

То, что в разных бизнес-ситуациях требуются различные виды помощи, настолько очевидно, что целесообразность выделения этого принципа в число базовых на первый взгляд не совсем понятна.

Но на самом деле мало кто из лидеров делового общества следует этой простой истине на практике.

Вместо этого они зачастую запрашивают консультативное содействие у людей, чей опыт решения проблем лежит совсем в других плоскостях и областях бизнеса. Вот характерный пример.

Один из моих друзей возглавил некую фирму, финансовое положение которой было далеко от идеала.

Вскоре ему стало ясно, что львиная доля проблем коренится в устаревании парка оборудования для получения информации и систем ее обработки. Он быстро среагировал, заключив договор с консалтинговой компанией, специализирующейся именно в этой области.

После 6 месяцев работы на новой должности, он выявил целый ряд проблем в организации командной работы во вверенном ему коллективе, накладывавшихся на технические и организационные неурядицы.

Особенно эти проблемы обострялись при реализации проектов несколькими отделами одновременно.

Он заметил, что в рамках своих отделов люди достаточно чутко отзывались на призывы ускорить процедуру принятия решений и работать в команде, но при объединении усилий нескольких отделов эта отзывчивость и исполнительность куда-то пропадали.

Его предшественник создал организационную структуру по типу «спиц колеса» таким образом, что, подчиняясь высшему руководству, главы и сотрудники отделов между собой не пересекались.

Более того, сотрудничество между отделами никогда ранее не поощрялось. Однако намеченным новым руководителем планом реформ предусматривались и возможности взаимной подстраховки (а также замены друг друга сотрудниками разных служб), и резкое усиление информационного обмена между ними, и ускорение процедуры принятия решения.

Все это требовало обеспечения совместного доступа к информации и выработки некоего набора целей, общих для всех.

Для топ-менеджеров компании такой подход был в новинку, тем не менее, мой друг правильно поставил диагноз: задержка в изменении корпоративной культуры способна в определенный момент затормозить, а то и сорвать реализацию планировавшихся реформ. ?

Комментарии запрещены.