Три фундаментальных тезиса

В основу этой книги легли три основных положения. Во-первых, успех проведения фундаментальных реформ напрямую зависит от того, сможет ли руководитель найти и использовать источники советов и рекомендации внутри организации и за ее пределами.

Однако использовать можно нс всякие рекомендации.

Они должны быть реализуемы (переводимы на язык конкретных действий), своевременны (поскольку задержка с их реализацией увеличит издержки реформирования) и соизмеримы с ресурсами компании. Во-вторых, оценка потребности в помощи является исключительной ответственностью руководителя, равно как и выбор консультантов и советников, способных, по его мнению, адекватно организовать эту помощь.

Те руководители, которые недовольны качеством полученных ими рекомендаций, обычно сами виноваты в возникновении этих ситуаций.

Они слишком часто и слишком поздно понимают ошибочность своего подхода, так сказать, лишь задним числом, хотя окружающие предупреждают их о проблемах задолго до возникновения. Но неправильные толкования рекомендаций уже успевают породить целый шквал ошибочных оценок ситуации и действий, в конечном счете, направляющих компанию по ложному пути.

В-третьих, очень немногие руководители целенаправленно работают над формированием у самих себя правильных подходов к использованию и работе с рекомендациями. Они не затрудняют себя формулированием и классификацией требований к консультантам и советникам, что необходимо для того, чтобы получить, в конечном счете, наиболее эффективную помощь.

Не уделяется внимания и навыкам наилучшего использования уже полученных рекомендаций.

В результате поиск и использование помощи зачастую становятся заложниками слепого случая или удачи. Как можно подытожить все три основных положения?

Руководители, которым предстоит решение серьезных проблем, как правило, оказываются на удивление не готовы к тому, чтобы извлечь выгоду из получаемых рекомендаций. И одна из причин этого — то, что они не в состоянии правильно оценить свои собственные потребности в помощи и лишены структурной основы при формулировании своих вопросов о том, как наилучшим образом запросить и использовать рекомендации.

Что это за вопросы? Вот лишь самые основные из них. • В каких рекомендациях я на самом деле нуждаюсь?

• Что я должен для себя сформулировать, прежде чем обращаться за помощью?

• Как я могу наилучшим образом понять, в каких рекомендациях я нуждаюсь? • Правильно ли я оцениваю собственное отношение к процессу получения рекомендаций и как мои предубеждения способны повлиять на мою способность использовать полученные советы?

• Существуют ли наиболее частые ошибки при использовании рекомендаций, и как я могу увидеть их признаки на ранних этапах? • Кто именно в состоянии дать мне те рекомендации, в которых я нуждаюсь?

• Какими критериями я должен руководствоваться при отборе советников и консультантов?

• Если кто-либо дает мне ценный совет, как я могу определить, стоит ли обращаться к нему (или к ней) за рекомендациями в следующий ра і. • Если помощь одного советника или консультанта недостаточна, как правильно организовать работу с группой советников? • В чем отличия тех, кто умеет хорошо работать с советами, от обычных людей?

Чтобы стать взыскательными клиентами консультантов, руководители должны иметь два главнейших инструмента: общее видение процесса работы с рекомендациями и понимание, что такое грамотная и качественная работа с ними. В этой книге мы их и предлагаем.

?

Комментарии запрещены.