Одностороннее решение

Фред довел до сведения коллег, что хотел бы приобрести новые производственные линии. Он ссылался на то, что его убедило в этом общение с руководителями розничных сетей. Чтобы гарантировать себе поддержку тех членов его команды, которые считали столь решительный шаг преждевременным, он убедил комитет совета директоров по компенсационным выплатам дать ряду топ-менеджеров компании возможность приобрести ограниченные пакеты акций.

Он надеялся, что этот стимул сможет уменьшить их скептицизм.

На самом деле, Фред планировал нечто более значительное, чем простое расширение производственных мощностей.

До него дошла информация, что в скором времени представится возможность поглощения компании-конкурента, всего вдвое меньшей по обороту, чем его корпорация.

Ранее он никогда не задумывался о возможности приобретения целой компании, особенно столь крупной, но чем больше он размышлял об открывающихся перспективах, тем больше вдохновения испытывал. Фред видел возможность синергетического роста от сопряжения производств, а продажа производственных мощностей, не вписывавшихся в основной профиль деятельности компании, давала возможность реинвестировать средства в маркетинг и не столь зависеть от торговой надбавки при ведении переговоров с розницей.

Несмотря на то, что первая фаза реформ еще не завершилась, приобретение было бы правильным, хотя и весьма значительным, обязывающим шагом.

Сейчас для него важнее всего была поддержка всей менеджерской команды.

Впервые в истории корпорации он организовал проведение совещания по вопросам стратегии вне офиса.

Выездная сессия была проведена на морском курорте, и первую часть дня посвящали не работе, а рыбалке и игре в гольф. За ужином Фред организовал барбекю для всех участников совещания, это установило общий неформальный настрой работы и дало возможность продуктивно действовать в дальнейшем.

Несмотря на уверенность Фреда в том, что компания справится с поглощением такого масштаба, его финансовый директор этого оптимизма не разделял.

До этого он работал вместе с Фредом в другой компании и на тот момент был самым близким советником директора.

Фред поручил ему изучить состояние дел в намеченной к поглощению компании, чтобы оценить предполагаемые затраты на слияние и выгоды от синергетического эффекта.

Финансовый директор считал, что время для подобных приобретений еще не пришло. Ни финансовая, ни информационная системы компании не могли справиться с управлением корпорацией, чьи размеры в один миг вырастут в полтора раза, да и корпоративная культура материнской компании еще не сложилась в полном объеме.

Финансовый директор был всерьез обеспокоен тем, что намечавшееся поглощение могло остановить прогресс в развитии компании-поглотителя, и. более того, корпоративная инфраструктура могла просто развалиться под тяжестью объединенного конгломерата.

Несмотря на то, что доводы финансового директора были весьма убедительны и аргументированы, Фред к ним не прислушался. Он считал, что возможность такого поглощения упускать никак нельзя.

По его мнению, чтобы справиться с трудностями, надлежало просто поработать еще интенсивнее, а топ-менеджерам — чуть пошевелить мозгами.

Фред связался с председателем совета директоров компании, намеченной к поглощению, и заключил договор о финансировании сделки с инвестиционным банком.

Финансовый директор считал, что планируемое слияние не следует анонсировать на совещании по стратегическому планированию.

Он был уверен, что Фред должен переговорить с каждым из топ-менеджеров лично и выслушать их аргументы «за» и «против».

По его мнению, в беседе с глазу на глаз старшие менеджеры смогут высказываться более свободно, чем во время коллективного обсуждения.

Но Фред снова не согласился.

С учетом расписания командировок руководителей компании, серия личных встреч с каждым из них грозила растянуться на несколько недель, а это увеличиваю риск утечки информации о планирующемся поглощении, в то время, как при проведении совещания на курорте Фред мог контролировать график объявления о планируемом поглощении.

Комментарии запрещены.