Конкуренция на рынке

Провозвестником ее за много лет до этого стал Брюс Гендерсон, в 1963 году основавший компанию Boston Consulting Group и создавший новую школу стратегического консультирования. Его модель ведения бизнеса была основана на двух основных положениях.

Во-первых, он разработал ряд шаблонов, которые сделали бизнес-консультирование более научным и менее мистическим процессом и давали возможность клиенту самому понять суть предлагаемых решений.

Гендерсон подкрепил свои разработки и созданной им общей теорией конкуренции, наиболее известной благодаря ставшей ныне классической матрице классификации товарного ряда компании в соответствии с потенциалом роста и долей рынка.

Именно Гендерсон впервые ввел такие понятия, как «товары-звезды», «товары-дойные коровы», «товары-загадки» и «товары-спящие собаки».

Его теория революционным образом изменила подход к анализу состояния компании и дала корпоративным лидерам новые возможности для дальнейшего роста и инноваций. Эта теория также позволила разработать для молодых выпускников бизнес-колледжей ряд аналитических инструментов и таким образом заложить вторую основу бизнес-модели Ген-дерсона.

Он не только создал новую теорию конкуренции, но и очень тщательно продумал систему подготовки молодых сотрудников, которым и предстояло продавать ее клиентам. Ему было с чем сравнивать, поскольку в годы работы директором по корпоративным закупкам в компании Westinghouse Electric ему довелось поработать с целым рядом бизнес-консультантов, и, кроме того, он прошел курсы повышения квалификации в компании Arthur D. Little.

Для работы в собственной компании Гендерсон предпочитат нанимать лучших выпускников бизнес-колледжей. Он понимал, что не все они смогут стать хорошими консультантами, и старался помочь тем, кто не мог устроиться на работу в фирмы, которые ранее стали известны им как клиенты.

Эта возможность дальнейшего карьерного роста тоже активно пропагандировалась им при наборе сотрудников, и многие из тех, кто хотя бы ненадолго соприкасался с компанией, в дальнейшем делали все, чтобы их предприятие стало клиентом Boston Consulting Group. В конечном счете, целью Гендерсона было укомплектование компании людьми, сочетавшими в себе качества отличных консультантов и дальновидных стратегов.

Однако по мере роста объемов рынка консалтинговых услуг большинство новичков из числа бухгалтерских и компьютерных фирм предпочли проигнорировать вторую часть классического подхода Гендерсона.

Они сконцентрировали свои усилия на создании так называемых «консалтинговых продуктов» и обучении сотрудников их продаже. Такие умения, как грамотная оценка конкретных ситуаций, выслушивание глубинных потребностей клиента, оценка способности организации к переменам и подготовка конкретных советов для конкретных клиентов оказались не в чести.

К середине 90-х годов уровень гонораров в консалтинговом бизнесе резко вырос. И не за счет роста ставок оплаты труда специалистов, а за счет повышения общей стоимости консалтинговых проектов, поскольку в их пакеты начали включаться такие варианты услуг, как обновление корпоративного программного обеспечения, управление проектами и «глубокие аналитические исследования».

В погоне за множеством весьма амбициозных целей, которые, тем не менее, никак не укладывались в рамки единого проекта реорганизации, предприятия тратили беспрецедентно большие суммы на применение управленческих решений, которые до этого никогда не тестировались на таком уровне. И этот риск не всегда был оправданным.

Комментарии запрещены.